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Las oportunidades de marketing de los bufetes | |
De: Francesc Domínguez
Fecha: Abril 2003
Origen: Marketing Jurídico
Artículo publicado en formato papel por Staff Empresarial: Abogacía 2003 (revista monográfica anual sobre la abogacía). Barcelona: BETNE, S.A.
A los consultores nos pagan para asumir problemas, resolverlos y convertirlos en oportunidades.
Aún hoy día, la mayoría de los bufetes pequeños y medianos piensan que la gestión empresarial —y, más concretamente, el marketing—, es una cuestión de grandes bufetes. Es un error, dado que es más fácil aplicar la gestión en un bufete pequeño o mediano, ya que su estructura es, en general, menos compleja. La mentalidad de los bufetes pequeños y medianos es la principal ventaja de los grandes.
A menudo también se esgrime la falta de tiempo como excusa para evitar incorporar la gestión en los bufetes. Con frecuencia, esa falta de tiempo se debe a que el personal del bufete no sabe priorizar, centrarse en lo importante. Es decir, los bufetes son frecuentemente "eficaces" (hacen bien lo que hacen) pero no necesariamente "eficientes", esto es, no hacen lo adecuado para hacer competitivo al bufete. La eficiencia de la dirección es un resultado a alcanzar.
Para reflejar los problemas que se acostumbran a encontrar en un bufete a la hora de aplicar el marketing nos centraremos en un cliente, cuyo nombre omitimos, dado que nuestra cartera de clientes es confidencial. Este bufete, gracias al liderazgo de sus socios y la implicación de su equipo, se está consolidando como una referencia en España en asesoramiento a la empresa familiar y, a largo plazo, desea también serlo en derecho inmobiliario y urbanístico. Realizamos para el bufete un plan de marketing —muy intenso, en un trimestre—, y actualmente estamos gestionando el cambio, para consolidarlo. Igualmente estamos formando a los profesionales en habilidades directivas, conducción de equipos, etc.
El bufete necesitaba una planificación corporativa a corto, medio y largo plazo. También era preciso definir el concepto de despacho que deseaba ser. Para construir una marca fuerte, un despacho debe conocerse a sí mismo, qué le diferencia de la competencia y si esos valores diferenciales son importantes para los clientes potenciales. El bufete debía plantearse dos preguntas clave: ¿Qué tipo de clientes, y casos, deseamos realmente tener? ¿Qué haremos para conseguirlos? Es decir, la firma debía tener visión a largo plazo, centrarse en construir su futuro.
El bufete necesitaba una política planificada de comunicación externa: qué debe comunicarse, a quién, cuándo, cómo, dónde, etc. Las posibilidades de la sala de espera, por ejemplo, una oportunidad de diferenciación para los bufetes, estaban desaprovechadas.
La política de comunicación interna requería también sistematización. El bufete debía potenciar la constitución de auténticos equipos de trabajo, esto es, profesionales con valores comunes claramente definidos, visión de futuro y objetivos compartidos. Actualmente el bufete cuenta con una comisión de comunicación e innovación y su sistema de dirección es la dirección participativa por objetivos.
Respecto a los clientes, no se realizaba un análisis exhaustivo de su rentabilidad para poder centrar los esfuerzos en los más rentables y conseguir que fueran más rentables los que lo eran menos.
El bufete, de tamaño pequeño-mediano (téngase en cuenta al respecto que su sede está en Madrid), observaba cómo para algunos clientes potenciales el principal factor para contratar los servicios era el precio. En lugar de competir en precios bajos se decidió competir añadiendo valor al cliente y potenciando la marca. Se incorporaron sistemas de información para conocer la percepción del cliente hacia el despacho y de esta manera poderle prestar un mejor servicio.
Competir directamente con los grandes es, normalmente, ineficaz. Lo oportuno es crear un nuevo mercado en el que el bufete sea el primero o una de las referencias. Así se hizo: el bufete se está posicionando como la referencia en asesoramiento a la empresa familiar en un segmento determinado de clientes. La presencia semanal, una página en exclusiva no pagada, en el principal diario económico del país ha contribuido decisivamente al respecto, junto con otras acciones.
Respecto a la web corporativa, era ineficaz para respaldar la estrategía del despacho, dado que se había realizado sin un plan de marketing previo. Tomando como referencia el plan, se elaboró una nueva página web.
Ocho meses después del inicio de la consultoría, el bufete ha conseguido uno de los posicionamientos más sólidos, en su categoría de mercado, de todo el mercado jurídico español. El tamaño, pequeño o mediano, de una firma no es obstáculo —todo lo contrario— para que un bufete modernice su gestión y sea, en definitiva, más competitivo.
© Francesc Domínguez, consultor, Marketing
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