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La dimensión del despacho | |
De: Lluís Verbon
Fecha: Marzo 2007
Origen: Noticias Jurídicas
Según un estudio del Ilustre Colegio de Abogados de Barcelona, el 95% de sus afiliados ejerce desde un bufete con tres profesionales o menos. Este dato es, sin duda, contundente. Y la pregunta, obvia: ¿Cómo afecta a la profesión un escenario tan fragmentado? Mi respuesta, que intentaré justificar en este artículo, es que lo hace negativamente.
Un primer afectado por la atomización del panorama profesional es el joven licenciado recién salido de la universidad. Tiene ante sí un largo proceso a seguir hasta poder ejercer la práctica profesional con un mínimo de garantías para sí y para sus clientes. Necesita que alguien tutele su aprendizaje, etapa que, nos guste o no, es imprescindible para lograr el acceso a la categoría de oficial de cualquier profesión.
El joven abogado requiere que el sistema le vaya dosificando esfuerzos, mediante la sabia combinación de experiencias de campo con estudio. Necesita que, por unos años, alguien administre la complejidad de sus intervenciones, de modo que ni se estanque en repeticiones reiterativas de procesos ya conocidos ni se tenga que enfrentar a dificultades que resulten excesivas para su nivel en cada momento.
Sólo por citar un referente, diré que una profesión que tiene enfocada esta necesidad es la de Medicina. Al acabar la carrera, la vía de acceso a la profesión está clarísima: el licenciado tiene que preparar su examen MIR y, en cuanto lo supera, se incorpora a un hospital donde, durante cuatro años, el sistema se encargará de que combine intensos esfuerzos de práctica asistencial, de dificultad creciente, con sesiones clínicas, hasta lograr culminar el ciclo inicial de su aprendizaje. Superada esta primera etapa, un joven médico acumula un bagaje de experiencia que le permite actuar dignamente y con un mínimo de seguridad para él y para sus pacientes.
Hubo épocas, después de todo no muy lejanas, en que las estructuras profesionales de la Medicina y de la Abogacía presentaban algunas similitudes: tradición familiar, padres que enseñaban el oficio a los hijos, profesores que lograban reunir equipos de discípulos,… Hoy, mientras la Medicina ha evolucionado, la Abogacía se ha quedado, en este aspecto, más estancada.
Si el formato predominante de la unidad de prestación de servicios jurídicos es un bufete de entre uno y tres profesionales, la posibilidad de que un recién llegado pueda disponer de la tutoría que requiere es complicada. Me referiré más adelante a otras limitaciones inherentes al modelo. Pero, aunque estas limitaciones no existieran, aunque se dispusiera del tiempo necesario para conducir el proceso de aprendizaje de los júnior, aunque se tuviera toda la voluntad, la clarividencia y el sosiego requeridos para hacerlo, es muy posible que no pudiera llevarse a término correctamente porque un despacho pequeño no siempre dispone de suficientes casos para asignar a cada joven profesional el que le conviene en cada momento.
¿Qué tamaño y qué estructura debería tener un despacho para acoger con garantías la función de integración de jóvenes valores?
Desde mi punto de vista, la estructura requerida debe contemplar la existencia de los tres niveles profesionales clásicos (socio, senior, júnior, equivalentes a los de maestro, oficial y aprendiz). Y, en este modelo, el número de senior por socio y de júnior por senior, depende siempre del nivel del servicio ofertado por el despacho. Cuanto más exclusivo y más a medida de la necesidad concreta del cliente sea el servicio, más bajo podrá ser el nivel de delegación y, por lo tanto, el número de integrantes de la pirámide dependiente de cada socio será menor. Ello nos lleva, si el despacho tiene un solo socio, a un mínimo de 4-5 titulados, cifra que aumentará a medida que el nivel del servicio ofrecido permita una mayor delegación. En todo caso, se trata de un número de profesionales asequible para el despacho de un abogado veterano que haya alcanzado un cierto nivel de excelencia profesional.
La asignación óptima de recursos a cualquier asunto del despacho requiere combinar dedicación de los tres niveles de profesionales antes aludidos. Por elevado que sea el nivel del encargo recibido, siempre habrá parte del tiempo dedicado que puedan realizar personas con poca experiencia y coste relativamente más bajo. Es evidente que, si no se dispone de un equipo de profesionales con diversos grados de veteranía, jamás se podrá optimizar este aspecto. El profesional que trabaja solo, se verá ocupando sus horas, se supone que de coste alto, en tareas de poco valor añadido. Si repercute el importe del recurso en los honorarios, estará abusando de su cliente, si no lo hace, estará malvendiendo su tiempo.
Se trata, en definitiva, de tratar cada necesidad con el recurso adecuado, sin sobredimensionarlo.
Cuando un abogado ha alcanzado un cierto grado de competencia, implantación y prestigio, debe ocuparse de actividades que él puede llevar a cabo y otros más jóvenes no. Estas actividades son, por ejemplo, el diagnóstico de situaciones —dejando el grueso de los tratamientos a los más jóvenes—, la supervisión, la venta, el análisis de nuevas oportunidades de servicio, el establecimiento de alianzas, o el contacto con clientes y prescriptores. Si el socio no se ocupa de estas cuestiones, tan importantes para el futuro de la firma, ¿quién lo hará?
Los despachos de muy pocos profesionales renuncian, de hecho, a los grandes temas y los clientes grandes. La empresa de un cierto tamaño busca los colaboradores que entiende que le corresponden, y, para ella, la dimensión del equipo y el número de especialistas que incluye tienen peso a la hora de tomar la decisión.
Para un cliente, la dependencia de una sola persona supone un cierto riesgo. Cualquier accidente o enfermedad del profesional le puede generar un problema de desatención, mayor que si acude a un bufete de más tamaño en el que varios profesionales estén enterados de su expediente.
Un caso concreto, aún más exigente, es el de las empresas multinacionales, cuyos proveedores de servicios acostumbran ser firmas implantadas en varios países. Para cualquier despacho será difícil tener posibilidades de ser contratado por una de ellas si no dispone de acuerdos estables de colaboración internacional, fuera del alcance de los pequeños despachos.
También para el profesional, trabajar sólo constituye un riesgo. Por ejemplo, y sin pretender inquietar a nadie: ¿cómo puede afrontar la falta e ingresos y la pérdida de clientes derivados de una ausencia larga por enfermedad? Trabajando en equipo, las mismas situaciones, de por sí graves, presentan mejores enfoques y, desde luego, menos efectos colaterales.
Cuando la edad de la jubilación se va acercando, al profesional que trabaja solo le aparecen dos problemas: El primero es de imagen. ¿Qué garantía de seguimiento de un asunto le ofrece a un posible cliente un profesional en estas circunstancias? Sería bien distinto el caso si existiera un relevo claro y preparado con tiempo. Todo ello le puede llevar a que el mercado lo termine retirando incluso antes de la fecha prevista.
Un letrado veterano en un bufete compartido con compañeros más jóvenes da un toque de experiencia y solera. La imagen del mismo profesional en solitario es muy diferente.
Un poco en la misma línea, desearía añadir que con la jubilación del abogado que trabaja solo, se despilfarra un bagaje de conocimiento.
El segundo problema derivado de la jubilación de muchos letrados es económico. Cerrar el despacho le supone, de sopetón, una reducción de ingresos familiares
En definitiva, a mi modo de ver, el mantenimiento del modelo actual no sólo es perjudicial para el conjunto de la profesión, sino que también genera problemas individuales. La solución está en un cierto cambio de paradigma: el sueño profesional tiene que dejar de ser individual para pasar a ser colectivo. En lugar de luchar por disponer de su propio bufete contra viento y marea, el abogado debería comprometerse en proyectos más robustos, con mayor orientación de futuro, con mejor optimización de recursos y que aporten más seguridad a clientes y profesionales.
No pretendo ocultar que tener socios comporta sus propios problemas y que habrá quien aporte experiencias negativas en este sentido. Es evidente que la creación y el desarrollo de modelos de firma de prestación de servicios jurídicos requiere realizar esfuerzos para concretar y actualizar los acuerdos entre socios. Aún así, opino que las ventajas de los modelos colectivos superan a los inconvenientes.
Animo a los abogados españoles a comprobar lo bien que suenan las declinaciones de los verbos “delegar” y “compartir”. Estoy seguro de que éste es un paso del que difícilmente se arrepentirán. Y la profesión lo agradecerá.
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